Kryzys w projekcie e-commerce. Jak i kiedy zmienić dostawcę IT?

Decyzja o zmianie partnera technologicznego w dużym projekcie IT to jeden z najbardziej wymagających momentów dla organizacji. I to niezależnie od tego, czy dotyczy platformy e-commerce, modernizacji architektury systemowej czy szeroko rozumianej transformacji cyfrowej.

Skala wyzwań jest dziś jeszcze większa niż kilka lat temu. Projekty są bardziej złożone technologicznie, silniej zintegrowane z ekosystemem danych i AI, a oczekiwania biznesu wobec szybkości dostarczania zmian stale rosną. Problemy po stronie dostawcy technologicznego szybciej przekładają się na wyniki biznesowe, sprzedaż oraz doświadczenie klienta.

W tym artykule, bazując na doświadczeniach naszych oraz klientów, z którymi współpracowaliśmy przy projektach naprawczych, migracjach i przejęciach wdrożeń, odpowiem na najważniejsze pytania pojawiające się w takich sytuacjach. Jak rozpoznać moment, w którym warto rozważyć zmianę dostawcy? Jak przeprowadzić ten proces w sposób bezpieczny i przewidywalny? Na jakie obszary zwrócić szczególną uwagę, aby ograniczyć ryzyko operacyjne, technologiczne i biznesowe?

Jakie są sygnały ostrzegawcze, że pora rozważyć zmianę partnera technologicznego?

Rozpoznanie momentu, w którym projekt przestaje mieć wyłącznie przejściowe trudności, a zaczyna wchodzić w fazę realnego kryzysu, bywa bardzo trudne. Firmy często zbyt długo próbują stabilizować sytuację, mimo że symptomy problemów są widoczne już wcześniej.

Obecnie takie sygnały są szczególnie istotne, ponieważ nowoczesne środowiska e-commerce i platformy cyfrowe są silnie powiązane z procesami sprzedażowymi, analityką danych, automatyzacją marketingu oraz komponentami AI. Problemy technologiczne szybciej niż kiedyś przekładają się więc na wyniki biznesowe i doświadczenie klienta.

Do najczęstszych sygnałów ostrzegawczych należą:

1. Utrata zaufania wynikająca z rozbieżności pomiędzy deklaracjami dostawcy a rzeczywistą realizacją projektu.
2. Brak responsywności, transparentnej komunikacji i gotowości do współpracy.
3. Brak inicjatywy oraz działań proaktywnych po stronie partnera technologicznego.
4. Rosnąca liczba błędów i brak realnej perspektywy ustabilizowania systemu.
5. Narastające koszty, które nie wynikają ze zmiany zakresu projektu.
6. Problemy ze skalowaniem rozwiązania i rolloutem na kolejne rynki.
7. Brak realizacji założonych celów biznesowych i KPI pomimo formalnego zakończenia wdrożenia.
8. Powtarzające się awarie, niedostępności i słabe wyniki performance.

Coraz częściej zdarza się, że projekt został formalnie dostarczony i system działa produkcyjnie, jednak platforma nie realizuje zakładanych celów biznesowych. Może to oznaczać niski poziom konwersji, problemy z wydajnością, brak skalowalności lub niewystarczające wsparcie dla procesów sprzedażowych i omnichannel.

Drugim częstym problemem są trudności z rolloutem rozwiązania na kolejne kraje lub jednostki biznesowe. System działa poprawnie lokalnie, ale architektura okazuje się zbyt sztywna, zbyt kosztowna lub niedostosowana do specyfiki nowych rynków. W 2026 roku problem ten dodatkowo komplikuje rosnąca liczba lokalnych regulacji, integracji oraz wymagań związanych z danymi, płatnościami i personalizacją doświadczeń klientów.

W takich sytuacjach organizacja zazwyczaj staje przed dwiema możliwościami: zakończeniem projektu albo kontynuowaniem go z nowym partnerem technologicznym.

Jakie są powody, dla których obecny dostawca nie dowozi?

Samo dostrzeżenie symptomów kryzysu nie wystarczy. Kluczowe jest zrozumienie, z czego wynikają problemy oraz dlaczego projekt znalazł się w obecnej sytuacji. Dopiero identyfikacja rzeczywistych przyczyn pozwala organizacji podjąć świadome decyzje dotyczące dalszego kierunku projektu.

Analiza problemów pomaga również precyzyjnie określić, jakich kompetencji należy oczekiwać od nowego partnera technologicznego. Często okazuje się bowiem, że przyczyną kryzysu nie była wyłącznie technologia, ale brak doświadczenia w zarządzaniu złożonym środowiskiem biznesowym, skalowaniem platformy lub prowadzeniem transformacji organizacyjnej.

Dlatego przed podjęciem decyzji o zmianie dostawcy warto zrozumieć najczęstsze błędy popełniane przez partnerów technologicznych oraz mechanizmy, które prowadzą projekty do kryzysu.

Niewłaściwa ocena skali projektu i niedoszacowanie stopnia skomplikowania przedsięwzięcia

Zdarza się, że na początku projektu dostawca nie bierze pod uwagę wszystkich uwarunkowań projektu, brakuje mu wizji całości rozwiązania lub planuje, nie posiadając jakiejś kluczowej informacji. Przez to nie dostrzega, iż skala przedsięwzięcia przerasta jego możliwości realizacyjne lub że przyjęty harmonogram nie jest realistyczny.

Często też inicjalna wycena nie uwzględnia wszystkich powyższych aspektów, więc jest znacznie zaniżona w stosunku do finalnej realizacji, przez co projekt przestaje być atrakcyjny biznesowo.

Niedoszacowanie może wystąpić na różnych poziomach:

Technologicznym i narzędziowym – kiedy wskutek niedostatecznej wiedzy o jakiejś technologii dostawca nie zna w pełni jej możliwości, ale również i ograniczeń.

Biznesowym – kiedy dostawca nie dokona wystarczającej analizy biznesu klienta i nie uzmysławia sobie, jak bardzo jest on skomplikowany, jakie są realne potrzeby oraz jakie procesy i uwarunkowania biznesowe należy pokryć.

Jak należy się przygotować do przejęcia projektu przez inną firmę?

Z naszych doświadczeń wynika, że przejęcie projektu e-commerce w kryzysie wymaga równoczesnego uporządkowania technologii, procesów i priorytetów biznesowych. Sam transfer odpowiedzialności pomiędzy dostawcami nie rozwiązuje problemów, jeśli organizacja nie odzyska kontroli nad platformą i nie ustali realistycznego planu dalszego działania.

Proces przejęcia projektu warto podzielić na kilka etapów:

Audyt i analiza sytuacji. Na początku konieczne jest szybkie rozpoznanie realnej sytuacji projektu. Analizie powinny podlegać architektura systemu, jakość kodu, integracje, infrastruktura, bezpieczeństwo, wydajność oraz procesy deploymentu i utrzymania. Kluczowe jest również ustalenie, które problemy wpływają bezpośrednio na sprzedaż oraz doświadczenie klienta.

Stabilizacja krytycznych obszarów. Po identyfikacji problemów priorytetem staje się zabezpieczenie obszarów krytycznych z punktu widzenia biznesu. Oznacza to eliminację błędów wpływających na sprzedaż, stabilność platformy, proces zakupowy, integracje lub wydajność środowiska produkcyjnego.

Przejęcie wiedzy i uporządkowanie dokumentacji. Jednym z największych wyzwań podczas zmiany dostawcy jest brak kompletnej wiedzy o systemie. Dlatego niezbędne jest uporządkowanie dokumentacji technicznej, konfiguracji środowisk, procesów integracyjnych oraz zależności pomiędzy systemami.

Reewaluacja założeń biznesowych. W wielu projektach kryzys wynika z tego, że platforma rozwijana była w oderwaniu od aktualnych potrzeb biznesu. Dlatego przed dalszym rozwojem warto ponownie zweryfikować cele projektu, KPI, roadmapę oraz oczekiwania użytkowników i zespołów biznesowych. Najlepszą metodą do tego są warsztaty discovery.

Przygotowanie planu dalszego rozwoju. Dopiero po ustabilizowaniu środowiska i odzyskaniu kontroli nad projektem możliwe jest zaplanowanie dalszego rozwoju. Na tym etapie organizacja może świadomie zdecydować, które obszary wymagają modernizacji, optymalizacji lub przebudowy.

Czego szukać u nowego dostawcy?

Wybór nowego partnera technologicznego warto oprzeć nie tylko na liczbie wdrożeń czy deklarowanym doświadczeniu w danej technologii. W przypadku projektów wymagających przejęcia i stabilizacji platformy często większe znaczenie ma jakość współpracy, dostępność zespołu oraz zdolność do realnego zaangażowania się w projekt.

Firmy często wybierają duże agencje wdrożeniowe realizujące wiele projektów równolegle. Taki model nie zawsze jednak sprawdza się w sytuacjach kryzysowych. Przejęcie problematycznego projektu wymaga indywidualnego podejścia, szybkiego reagowania i bliskiej współpracy z biznesem. Lepszym wyborem może okazać się stabilny partner z mniejszym doświadczeniem branżowym, ale większą dostępnością ekspertów, lepszą komunikacją i realnym poczuciem odpowiedzialności za projekt.

Przejęcie projektu od innego dostawcy wymaga również innych kompetencji niż budowa platformy, usługi czy aplikacji od zera. Nowy partner musi zrozumieć istniejącą architekturę, przeanalizować historyczne decyzje technologiczne, odnaleźć źródła problemów i często pracować na niekompletnej dokumentacji lub niestabilnym środowisku.

Dlatego przy wyborze nowego dostawcy warto zwrócić uwagę na kilka obszarów:

Zaangażowanie zespołu i dostępność ekspertów

W projektach wymagających stabilizacji platformy kluczowe znaczenie ma szybkość reakcji, aktywna komunikacja oraz gotowość do przejęcia odpowiedzialności za trudne decyzje i działania naprawcze.

Zrozumienie biznesu i doświadczenia klienta

Dobry partner technologiczny powinien rozumieć nie tylko samą technologię, ale również procesy sprzedażowe, KPI, potrzeby użytkowników oraz wpływ decyzji technologicznych na biznes.

Umiejętność mówienia „nie”

Jednym z najlepszych wskaźników jakości partnera technologicznego jest zdolność do kwestionowania nietrafionych decyzji i proponowania alternatywnych rozwiązań. Dostawca, który zgadza się na wszystko, często koncentruje się wyłącznie na realizacji backlogu. Partner, który potrafi odmówić i uzasadnić swoją decyzję, zazwyczaj myśli długofalowo i bierze realną odpowiedzialność za powodzenie projektu.

Transparentność i realistyczne planowanie

Dobry partner technologiczny nie obiecuje wszystkiego na etapie sprzedaży. Potrafi otwarcie komunikować ryzyka, ograniczenia technologiczne oraz realistyczne terminy realizacji. W projektach typu recovery szczera komunikacja i przewidywalność są znacznie cenniejsze niż agresywne deklaracje sprzedażowe.

Otwartość na innowacje i praktyczne wykorzystanie AI

W 2026 roku partner technologiczny powinien aktywnie rozwijać kompetencje związane z AI, automatyzacją oraz nowoczesną analityką danych. Istotne jest jednak nie samo deklarowanie wykorzystania AI, ale umiejętność wdrażania rozwiązań, które realnie wspierają sprzedaż, personalizację doświadczeń klientów, obsługę procesów i efektywność operacyjną organizacji.