Omnibiznes: fundament omnichannel w dużych, międzynarodowych firmach

Dlaczego tak trudno wdrożyć strategię omnichannel w dużych, międzynarodowych firmach? Przede wszystkim z racji swoich rozmiarów są one mniej zwinne, mniej podatne na zmiany, a także często wpadają w pułapkę silosowości: oddzielnego funkcjonowania poszczególnych działów, rynków czy business units, które nie komunikują się między sobą.

Problemem jest również skala takiego projektu, utrudniająca ustalenie zakresu działań, priorytetów i harmonogramu.

Jak więc skutecznie dokonać transformacji omnichannel w dużej firmie?

O tym opowiadali Daniel Kierdal z SAP oraz Marek Sodolski z e-point na Omnichannel Retailing Forum.

Wydzielić zakres

Gdy w dużej firmie pojawia się pomysł na transformację omnichannel, okazuje się, że wydzielenie jego zakresu, ustalenie granic, wcale nie jest łatwe. Pole transformacji omnichannel pokrywa się bowiem z polami odpowiedzialności rozmaitych interesariuszy: kierowników działów, rynków, business units. Każdy z nich ma swoje postulaty oraz zadania.

Sytuacja ta stwarza duże ryzyko, że projekt rozpłynie się w mnogości możliwych rozwiązań i zgłoszonych projektów, a zespół zacznie się skupiać na izolowanych pomysłach i drobiazgach, tracąc z oczu wizję całości oraz hierarchię celów. Kiedy projekt jest rozległy i kompleksowy, trzeba widzieć całość niejako z lotu ptaka i ustalić plan działania.

Do tego mamy do czynienia z bardzo dynamicznie zmieniającym się środowiskiem - to, co dziś wyznaczymy jako priorytet, może jutro ulec redefinicji. Niepewność jest fundamentalnym elementem biznesowej codzienności. Aby jednak zminimalizować ryzyko niewłaściwej alokacji środków, trzeba odpowiedzieć na jedno pytanie: “Co będzie prawdziwym game changerem w naszej sytuacji?”

Game Changer

Proces zmian najlepiej zacząć adresując wyzwania i problemy, które dadzą najbardziej widoczne efekty. Jaka zmiana da najlepsze rezultaty? Skupmy się najpierw na tym, co przyniesie najbardziej odczuwalną i mierzalną poprawę - to jest właśnie game changer.

Próbując go znaleźć, warto wziąć pod uwagę Time2Market, czyli jak szybko będziemy w stanie dostarczyć dany projekt i przetestować jego działanie w praktyce, zweryfikować jego skuteczność. Czas ma ogromne znaczenie: interesariusze nie będą czekali w nieskończoność na efekty. Chcą zobaczyć ROI!

Dlatego określając zakres projektu, warto kierować się się tymi 2 kryteriami: rozmiarem oczekiwanych efektów, jakie może przynieść dana zmiana, oraz czasem, jaki zajmie wdrożenie.

MVP

Podsumujmy: warto pracować na precyzyjnie wykrojonym projekcie o wyraźnie wyznaczonych granicach. Takie działanie wspiera również ustalenie MVP, minimum viable product: chodzi tu o sporządzenie listy funkcji must-have, bezwzględnie najważniejszych ficzerów czy aspektów projektu, oraz odróżnienie ich od tych, które mogą poczekać.

Dzięki wykorzystaniu narzędzia MVP przy omnichannelowej transformacji firmy będziemy w stanie stosunkowo szybko dostarczyć konkretny efekt i punkt odniesienia, który umożliwi dalszy rozwój.

MVP pozwala na stosunkowo wczesnym etapie przeprowadzić reality check i zobaczyć, jak działa nasza strategia omnichannel i czy faktycznie prowadzi nas do pożądanego celu.

Wnioski

Ważna jest nie tylko technologia, ale również metodologia pracy, która nadaje procesowi transformacji omnichannel wyraźne ramy. W ten sposób jesteśmy w stanie objąć tak ogromny projekt i nie dać się sparaliżować jego rozmiarom.

Duże, międzynarodowe firmy muszą być szczególnie uczulone na to, by widzieć całość organizacji ponad podziałami na rynki, działy czy business units.